聚焦长期 有效增长 突破发展

惟坚韧者始能遂其志

-----华萃路桥公司2013年工作总结

董事长 闫安柱

一元复始,万象更新，又是一轮辞旧迎新。2013年，遭遇经济环境的冲击和市场不振的影响，面对仍然延续低速增长的经济态势，我们华萃路桥完成了经营指标2.7亿、生产指标2.165亿的成绩，尽管这个数字没有完成年初所制定的计划，却仍然凝聚着全体员工坚持不懈的努力，同时也印证了公司战略有效执行的结果。值此新年，我谨代表公司股东会、董事会，由衷的感谢全体员工忘我的奉献和奋斗，感谢所有员工家属一如既往的支持，这里特别要感谢的是，由孙总带领下的经营班子，为公司三年来的发展孜孜不倦，稳扎稳打夯实基础，步步为营寻求创新，综合实力不断提升，敢闯敢拼追求卓越。

一．2013年的总结

过去的2013年是精彩、复杂、遗憾和收获交错的一年，我们对公司形式和发展环境做出的危机判断，采取的一系列措施，加之全体员工一如既往的努力，经历了一次次艰难，取得了成绩也面临着挑战。

距离公司改制已近十年，大家和公司一起成长，一起寻找着自己的价值和方向，如果说第一次创业是企业家行为，为了抓住机会，运用手中资源，奋力牵引，凭着创业之初的艰苦奋斗、远见卓识、超人胆略，使公司从小发展到初具规模，那么如今我们正在经历的就是“第二次创业”。我们的目标是可持续发展，要淡化个人色彩，强化职业化管理,要把人格魅力、牵引精神、管理者推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的做大做强和良性循环。非常有幸，我和大家一起，为了公司的可持续发展，并肩而行。

近两年生产经营面对一些困境，随着国家宏观政策调控不断深入和地方政府融资平台债务清理的展开，我们行业内普遍面临着业务承接和周转资金困难两大问题，并且出现了业务量萎缩和效益下滑等困难，正是在这种困境下，华萃人充分发挥了“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”的企业精神，调整发展思路，破解瓶颈难题，努力拓展出崭新局面。

这一年，公司领导班子成员精诚团结，身先士卒；广大员工顽强拼搏，克难攻坚，经受住了外部环境复杂多变、资金短缺等重重困难的严酷考验，确保了大部分项目的顺利完工和公司的平稳良性发展。回顾2013年各项工作，我们付出了巨大努力，下面我从以下几个方面总结下2013年全年工作情况：

（一） 经营及生产指标完成情况

2013年我们共完成生产产值2.165亿元，较上年度相比提高了1.4个百分点。2013年总体中标金额5.03亿元，15个项目中标，其中自主经营项目2.7亿元，合作项目2.33亿元。项目涉及范围为经开区、高新区、沣东新城、长安区、富平县、华亭县、铜川市、兰州市等7个区域。先后建立了云南、甘肃和宁夏三个分公司，分公司的成立加速了拓展外部经营领域的步伐。同时，2013年公司职能部门有序运行，业务稳步推进，财务体制健康，全年未发生重大安全事故。

（二） 部门职能建设有序推进，管控服务能力明显提高。

公司各职能科室既是管控部门又是服务部门，是公司与项目之间的桥梁纽带，在生产经营中具有举足轻重的作用。2013年公司逐步完成了由分公司向项目制的顺利转型，这一举措推动公司项目管理的步伐，使公司内部形成一股有别于往年的干劲，各项目从人员责任心、工作态度及工作效率等方面都有所改观。项目在施工质量、安全进度上都出现新的变化，并得到了甲方业主的一致认可。

为更加合理化规范公司各部门工作机制，减员增效，践行人员科学配比，在公司范围内全面开展中层聘任上岗制及员工人才库建设，实施人才库管理办法，通过统一深化再培训，使部分员工达到再上岗的目的。围绕不养闲人、不养庸人的宗旨，充分调动全员的竞争意识，推进公司健康持续发展。由人力资源部负责梳理了科室岗位职责，建立了绩效考核细则，出台了《2013年绩效考核办法》《施工员阶段培训办法》等制度，为公司全面规范、健康的经营管理奠定了坚实基础。

在内部机制运营上也做了新的调整，对公司原有搅拌厂实施承包制，使原有经营模式、管理理念都有了新的变化，极大程度带动、激发了员工的积极性，使搅拌厂焕发新的生机。

（三）历经项目风雨洗礼，资源储备更加坚实。

2013年里有13个项目陆续投入和完工，经过多个重点项目的风雨锤炼，无论是资产设备等硬资源，还是管理方法、技术、团队等软资源的储备更加坚实，员工队伍更加趋于成熟，管理方法和手段更加多样化，公司综合管控能力明显提高，具体主要体现在：

1、重视项目队伍建设，打造稳定和谐团队，“人”是项目管理中最关键的生产要素，是公司发展最为宝贵的财富和无形的效益，其建设和培养周期也相对较长。经过几个项目的磨合历练，培养了相对成熟的分包队伍，目前公司形成了相对稳定且具备一定实战经验的项目管理团队；此外，施工队队伍建设也同步推进，经过各个项目的实践考验竞择，目前已建立相对稳定、讲诚信、能打硬仗的综合施工队伍，为公司规模业务扩大提供队伍支撑。

2、坚持专业人才培养，增强技术管理支撑。公司继续把科技创新和专业技术人才的培养作为一项长期的重要工作来主抓，13年召开待岗人员培训会、员工培训会等各类培训会议共18次，并开展与陕西铁路职业技术学院校企合作，这种合作形式增强了企业的社会影响力，公司有1名人员被聘为学院兼职教授，7名人员被聘为学院兼职教师。

3、落实财务监管职能，推进设备系统化管理。公司通过专题培训、完善和创新财务管理手段，使财务监管和指导功能有了较为明显的提升，特别是在国家实行货币紧缩政策这样较为困难的大环境下，确保了公司的正常运转。在资金管理方面，2013年资金有序管理较顺利回笼，有效缓解项目资金短缺给生产经营带来的压力，降低了资金使用成本，为几个主要项目的顺利完工提供资金保证。同时，各项目未发生恶意讨薪等事件，确保了公司和各项目平稳过度，维护了公司社会形象和声誉；通过定期开展经济运行分析，使主要管理人员更加清楚了解公司总体运行情况，为项目经济管理把脉并提供决策依据。

在材料设备管理方面，由物资公司统一对各完工项目的设备、周转材料等进行接收、保管、保养维修和调配使用，确保项目的顺利调用，打造了稳健设备支持，为项目的冲锋陷阵做好了坚实的后盾。

4、注重项目总结分析，提炼项目管理模式。各个项目完工后，公司及时组织项目主要管理人员进行完工分析总结，以项目施工管理过程中积累的第一手数据为基础，全面、客观、真实、系统地分析了项目的经验与教训，回顾项目各阶段、各环节管理的成败得失，组织主要技术管理人员学习交流，为新开设的项目提供借鉴和参考。

（四） 科学管理能力信息化水平不断提升。

经过前期多次试运行，物资分公司U8系统顺利上线，它的运用不仅能够对事件做出快速响应，而且从精细化成本及费用管控方面更加细致透明，材料价格更加公开化，工地材料成本核算更加及时准确，打造了一个信息化产品及服务一体化的智能平台。同时下半年公司OA系统的运行，也是科学管理能力的有益尝试，它集成财务、经营、管理、人力资源、办公自动化为一体，提供了更规范、更快捷的网上管理平台。

（五）办公室工作卓有成效，企业文化展现新貌。

2013年公司办公室组织了一些形式新颖、内容丰富的活动，通过“庆三八”郊游活动关爱女职工；羽毛球赛展现团队协作和竞争意识；公益活动的持续开展体现企业的社会责任；这些活动丰富了员工业余生活，加强了彼此间的沟通交流，增强了团队凝聚力，引领广大员工树立廉洁、奉献的核心价值观。同时，4月份开通的总经理信箱，一是更好地倾听员工心声，维护企业权益，二是畅通言路、改进工作方法，提升管理水平，是加快公司科学发展步伐的重要举措。

各位同事，发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识；企业要发展，就要学习狼的这三个特性。而随着公司不断的发展壮大，我们还要具有“狮子心态”，逐渐走向开放和自信。“狼时代”，成长是第一要务，而作为“狮子”，需要进行经营计划与科学协同。因此，企业的最佳状态就是既要有狮子的整体竞争力，又要保持狼的活力。引入“狮子心态”之后的狼文化，既要继承追求卓越、持续的艰苦奋斗及默契的团队合作传统，又要在新形势下追求规范、精准的职业化行为。

(六)改制十年小结

到14年底，我们公司改制就满十年了，华萃这个名字就满十岁了，最近拜读了《大秦帝国》，当时的《大秦帝国》是处在一个什么时代背景下产生的，就是“凡有血气，皆有争心”的“大争之世”。所谓“大争”，就是争的全面，争的彻底，争的漫长，争的残酷、无情。秦帝国，历经一百六十余年六代，领袖坚定不移的努力追求，才完成了一切最伟大的帝国革命，建立起一个强大统一的帝国，开创了一个全新的铁器文明的时代，使中国农业文明完成了一个伟大的历史转型。《大秦帝国》分三部，裂变、纵横、掘起。三个时期的代表人物：裂，赢渠梁、商秧；纵横，赢驷和张仪。

结合我们这个时代，结合我们的公司，我们这个时代是不是也处于一个经济的“大争之世”，更贴切的说我们公司改制十年的发展是否完成了我公司发展的裂变期？答案是肯定的，我们裂变期的代表人物是谁：侯伟、孙飙、邢小东；那他们几个就是我们公司的商鞅，这就意味着我们将要纵横天下了，我们做好准备了吗？我们的张仪又在哪里？所以今后要引进更高层次的人员应列到我们的日程上来。

二．2014年的各项指标

2014年经营指标为3.5个亿，生产指标为2.5个亿，在达到这两个指标的前提下，我们还应做好以下几个方面的工作：

第一 下力气培育公司的核心竞争力。

一个公司、一个集体，如果摆脱不了能人治理法则，即“人在业兴，人亡业亡”的局面，企业系统能力得不到提升，这个企业是做不长的，这个企业就是失败的。有时候我在想，我也给有的人说过，如果我、孙总、邢总都退了，企业会是个什么状态，如果企业离了我们这几个人就下滑了，甚至倒闭了，那么首先我是最大的失败者，同时我们公司董事会班子也是失败者。

如何摆脱这种能人治理法则，就是要花大力气培养公司的核心竞争力、提升公司的系统能力。那么，怎么样能培养出公司的核心竞争力呢？第一点就是加强团队建设；第二点是要循序渐进的对一些大工程、新工艺的尝试，作到“人无我有，人有我精”；第三点要不断提升我们的资质水平和扩大我们的资质范围。今后在相当长的一段时间内，我们要围绕着这三点作文章，我们公司才能慢慢强大起来，乃至最后的崛起。

第二 要在继续坚持稳健经营的基础上，鼓励冲锋、鼓励有效增长。

在过去的几年里，公司更多地注重了迅速扩展业务和效率、效益的提升，为公司构筑了良好的基本面。2014年我们要平衡短期经营绩效提升和长期有效增长，为什么今年计划增资2000万，就是为我们的发展后劲考虑，通过这几年使我们的注册资本不断提高，增加我们的竞争力，坚定不移地把握良好的战略机遇，将更多地精力和资源投向未来。

从公司现状来看，我们的管理者，小到项目经理，大到管理层，还存在“眼界”的问题，事情遇到一个应对一个，看上去很努力的解决问题，但是缺乏事前预测，事后总结，我们要把自己做的事情放到公司发展的大谋略上。管理者和员工就像老师和学生的关系，身为老师的角度相对缺乏发展面，而作为学生，只要勤学慎思，就有无限的超越机会，企业要发展，我们要鼓励员工更大的发挥主观能动性。要积极调整思路，本着做大做强公司的目的，重视人才，鼓励发展，做人做事都要有“眼界”，要力求点滴积累之后达到质的飞越。比如在资金链条的统筹中，借力银行，将银行当作自己的融资部门，加大和银行的金融业务合作，这就对我们的财务部门提出了更高的要求。财务部门应该把更多的精力放在银行部门更高层次的经营上，总会计师应更多的结交一些行长以上级别的朋友，将银行对企业的政策用到极致。另外，寻求规模较大的集团公司共谋发展，要看的远一些，适应外部环境的运作，懂得趋利避害，在多边的大环境下构建整体发展思路。

第三 围绕战略进一步聚焦，把有限的资源投入到超越的领域。

这里说超越的领域，一是业务领域要拓展，二是业务范围要扩张。纵观近年来我们中标的区域分布，经开区、未央区、高新区占领了大部分，这是我们经过几年来挖资源、树品牌、强质量，重效率，真抓实干的结果，印证着华萃路桥的扎根、起步、稳健。但是自2012年之后，一方面受国家政策和市场环境等客观因素影响出现业务量萎缩，另一方面也暴露出经营资源不够丰富，市场拓展能力不足，社会经营关系网络覆盖面欠缺的问题。

纵观西部市场，城市建设的发展，土地资源的紧张，西安也不断的进行着区域的向外扩展，旅游、商业、贸易带动起了一片片新的区域蓬勃发展。未来政府城市规划的重点在西咸新区、经开的泾渭新区等，随着客运站的向城郊迁移，物流中心的急速成长，过去看上去偏僻的地方正在成为新的交通枢纽和商业集散地。新区的成长和道路的需求如同一块巨大的蛋糕，人人都想分得一块。在这些区域中，我们的业务触角没能更深探入，要尽快将业务范围触及到新的区域内，善于抓住已有的人脉资源发展新领域的业务合作，积极地寻找新区域的合作机会，深挖资源争取尽早覆盖新区域，掌握了主动权，抢占新市场。

与此同时，在主营业务稳固发展的基础上，寻求业务领域的拓宽。2013年西安已经跃居一线城市之列，长远来看，城市地域的加速外扩，地铁线路的铺设和投入运营，房地产、物流、综合购物场所的迅速崛起，四环、五环道路未来发展，不断带来新的商机和挑战。我们要以前瞻性的思维去考虑公司的发展战略，在适合的时机里进驻新的领域，是可持续发展的有益尝试。

我们计划在新的一年把资质升级放在重要位置。房建、钢结构升为二级资质，公路升一级资质的步伐还要再快一些，这就需要全体员工的共同努力。升级之后我们要及时进驻房建市场，为公司挖掘新的利润增长点；同时开放房地产，在公司现有土地上建房，一是能解决长期以来的办公地址问题，二是惠及员工，解决职工住房问题，一举多得。

第四 加大市场开发的力度，进一步摸索联营项目管控方法，强化项目管理。

今年对市场开发部有新的要求，要求是在已有云南、兰州、西宁三个分公司的基础上，在全国再开10家分公司，目标是在三年内除香港、澳门、台湾地区以外，其它各省都有我们的分公司存在，思路是用我们的资质与当地有资质有一定实力的团体和个人有效结合，同时在全国范围内培养有潜力的市场为公司自主经营走出陕西打下良好的基础。

联营项目作为公司生产经营的重要组成部分，也是公司风险防范的重点。运作得力，会带来利润较大的经济效益；运作不当，也存在一定风险。近年来，在合作项目和资质运营上做了很多工作，2013年中标的14个项目中，合作项目8个，金额2.33亿元，其中公路项目1.67亿元，这就不难看出，公路项目的比重明显增加，范围涉及甘肃、铜川、富平等区域，从与其他公司的合作中，我们的业务渠道得以扩展，一方面避免了资质的闲置，在充分调查的基础上合理运用资质，为公司创造了利润；另一方面，公路项目的增加，改变了我们以往较单一的市政渠道项目，公路业绩的积累为下一步公司提升公路一级资质打下基础。在合作中，我们的员工参与到部分项目运营过程，积累了外省及县市级单位投标的经验。我们还应该继续摸索联营项目的运营和管控方法，比如今年打算将一些项目承包出去，董事会已就工程分包形式做出了相关决议，以后就按决议内容执行。

强化项目管理是企业发展中的重要方面。要重视关键点把控。一是“人员管理”，项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。由于项目经理的选择不当而失败的工程不是一两例，所以执行力强，具有亲和力、人格魅力，和抓主要矛盾的处理问题方法都很重要，项目部的人员管理，要制定严格的制度。具体的岗位职责，分工明确。二是“技术管理”，技术不到位，工程质量得不到保证，业主、监理、质检单位疲于应付，处处被动，所以要配置强有力的人力资源。技术管理工作要做到规范化、标准化、制度化，满足可追溯的原则。三是“整体管理”，始终按照项目计划执行，重视项目首尾的资料整合，全过程的安全把控，积极协调外部关系。同时，应对这一时期气候变化，雾霾严重的生态环境，我们作为施工单位，还应该关注生态，体现责任。

第五 锻造企业磁铁，创建“简单可依赖”的文化氛围。

经济环境变化，公司快速发展，员工数量、业绩收入、工程范围，从很多角度我们都在用自己的努力刷新着一个个新的成绩，可是越是这样，越需要坚守文化。比如说，对于管理层的职能部门，我们去年进行了分离，近期还打算做一些重组，这就意味着打破习惯，融入新集体，随着公司的发展，部门的调动是平常的事情，调动后的部门能够很快的融合在一起，高效的开展工作，这就是简单可依赖的文化。简单，意味着说话不绕弯子，意味着愿意被挑战，意味着公司利益大于部门利益，也意味着我们心无旁骛，不被外界因素所干扰。

再说说可依赖，员工不是来打工的，员工与企业有着相互依存的关系，可依赖意味着自信、开放式沟通，意味着我们做事时每一个环节都要把最好的结果交给下一个环节，这其中不仅是信任，还有亲情，在你需要帮助的时候，会有很多人愿意真心的来帮助你；在别人需要帮助的时候，你也会真心的去帮助他。只有当所有员工团结一心，那么来自外界的困难和挑战只会积蓄起我们的势能，推动我们向更高更远的目标迈进。

第六  学好两个务必。

1949年3月，毛主席在党的七届二中全会中要求全党在胜利面前保持清醒头脑，提出：“务必使同志们继续保持谦虚谨慎、不骄不躁的作风，务必使同志们继续保持艰苦奋斗的作风” 。

改制近十年来，我们取得了一点成绩，这些成绩是怎么得来的，我觉得是我们在正确的思路下，经营班子把别人休闲、娱乐的业余时间用在工作上拼搏得来的，如果我们的经营班子享受着朝九晚五的生活，享受着周末与家人的天伦之乐，这几年我们是不可能有这样的成绩的。

有了成绩自豪是可以的，但绝不能骄傲，更不能丧失激情。如果有骄傲的和丧失激情的，我劝你们可以向公司申请休息一段时间，一月、一年都可以，让谦虚和有激情的人接替你们的工作，只有这样公司才能在一直保持快速发展的状态下前进。

2014年将是我们纵横天下的起点，我们将继续在聚焦战略，简化管理的同时，力促有效增长，构筑公司面向新一轮发展的有力基石。这是一个充满挑战和机遇的时代，如美国科学家富兰克林所说：“惟坚韧者始能遂其志”。面向未来，我希望华萃路桥全体员工，团结一心，胸怀理想向前行，脚踏实地做事，超越自己，超越一切困难，共创发展!

最后，给大家拜个早年，祝大家新年快乐!身体健康!万事顺意!

二〇一四年元月十七日